Lecciones Aprendidas de los Mejores Retailers del Mundo

En el mundo del Comercio al detalle existen empresas que han llegado a ser exitosas gracias a poseer ciertas características que los hace líderes en su ramo. De una lista enorme de detallistas estudiados por Stephen F. Arnold , seleccionó a seis que representaban el liderazgo de la industria del retail mundialmente de manera diversificada: Ahold, Benetton, Carrefour, Home Depot, IKEA y Wal-Mart. Pero ¿Cuáles son las características que tienen en común éstas corporaciones?. A continuación se muestran algunas de las lecciones aprendidas de los mejores retailers del mundo:

Liderazgo inspiracional

Sam Walton, el fundador de Wal mart motivaba con su ejemplo, trabajo duro y su naturaleza ambiciosos y competititva. Sus empleados o “Asociados” apreciaban trabajar con él porque éste realmente valoraba sus ideas; Luciano Benetton al igual que Sam Walton atraía individuos con ideas innovadoras, como el caso de Piero Marchiorello quien implantó la idea de “Una tienda, una marca” para Benetton; así también Oliviero Toscani que convenció al fundador de Benetton que debía de promocionarse a sí mismo como un estilo de vida en vez de cómo comúnmente se utilizaba, moda para vestir.
Los fundadores de Home Depot, Arthur Blank y Bernie Marcus sembraron los cimientos de un liderazgo con la habilidad de crear mensajes que se permearan a través de todos sus empleados; así como la energía para inspirar una cultura organizacional dinámica.
IKEA desafió las prácticas de los minoristas tradicionales de muebles con el lanzamiento de su “Testamento de un vendedor de muebles” creado por Ingvar Kamprad ; en donde se inspiraba a los empleados de manera casi religiosa, la adopción de las prácticas: “IKEA WAY”. Carrefour fue creado bajo la premisa de una cultura emprendedora y orientada al crecimiento por Marcel Fournier y Denis Defforey.
Por otro lado, el liderazgo de Ahold, presidida por Cees van der Hoeven, se puede mostrar a través de las joint ventures y adquisición de empresas que han realizado alrededor del mundo; además de la introducción de nuevos sistemas de Internet, financieros y logísticos incluyendo el sistema de distribución de Albert Heijn’s que garantiza la entrega de producto en tienda en un lapso de 18 horas.

Cultura organizacional motivacional

Otro aspecto en común con estos líderes detallistas es que poseen una cultura organizacional que impulsa a sus gerentes de tienda y sus empleados de línea.
Un ejemplo de esto, es la política de toma de decisiones descentralizada que manejan Ahold y IKEA la cual les permite tener el liderazgo de su industria. A su vez Wal-Mart se une a esta tendencia, dando la suficiente flexibilidad a sus gerentes de tienda para que éstos puedan responder a los precios bajos de la competencia, dándoles no sólo autoridad, sino permitiendo que éstos tengan un sentido de pertenencia con la compañía. Wal-Mart, Home Depot y Ahold identifican a sus empleados como “asociados” implicando más una asociación que una pirámide jerárquica. También tenemos a Home Depot en dónde se afirma que los “asociados” tienen más poder fuerza que los administradores por que pueden tomar decisiones importantes a “nivel de piso”; además por su enfoque descentralizado todas las personas contratadas deben trabajar “en piso” por experiencia, incluso los directores tienen la consigna de visitar 20 tiendas cada año.
(home depot inverted pyramid)

Otro aspecto importante de una cultura organizacional motivacional son los valores que inculta la compañía. Tanto Wal-Mart como Home Depot y Carrefour utilizan principios guía como servicio, respeto, atención a las necesidades de la comunidad, integridad y honestidad. IKEA por otro lado tiene un “Testamento del detallista de muebles” donde impulsa sus propios valores, mientras que Benneton impulsa a los individuos a que sea auto-motivados.

Espíritu emprendedor e innovador
Al darle poder a la cultura organizacional éstas entran en un ciclo de continua experimentación, innovación y adaptación. Un ejemplo de esto es Carrefour el cual tiene como valores fundamentales la innovación y la adaptación lo cual se puede apreciar en el desarrollo original del formato de tienda hipermercado; Home Depot basa su éxito en una cultura que es lo suficientemente ágil y flexible para cambiar de dirección según el evento lo demanda, esto con la finalidad de hacer las operaciones más eficientes e incentivar el espíritu emprendedor para promover la inventiva de los empleados. El éxito de los supermercados de Ahold son configurados tienda por tienda y bajo la política de continua experimentación afirmando que “todo es posible” en cuanto a la selección que se utiliza para el mercado.
Otra muestra de innovación en el área de publicidad es el de Benetton, en dónde todas las campañas subrayan temas sociales como el racismo, el sida la guerra y la pobreza.
A medida que los detallistas se expanden por el mundo, las características de innovación, adaptabilidad, sentido emprendedor y oportunístico, permiten que éstos puedan adaptarse rápidamente a las condiciones de la localidad permitiéndoles ser mas exitosos.

Relevancia para las necesidades del consumidor
Una cultura organizacional auto-dirigida hace que los empleados sean responsivos antes las necesidades del consumidor en su comunidad; Home Depot afirma “al hacer negocios bajo los términos del consumidor, permitimos nuestra posición como líderes en la industria”; Sam Walton dijo: “… nuestro objetivo total debería ser servir a nuestros clientes cada vez que están en nuestra tienda y hacer que su experiencia de compra sea agradable”. El concepto del cliente como invitado tiene muchas implicaciones: al tener a los mismos clientes bien recibidos día a día, se crea un reconocimiento, una familiaridad con la tienda y un sentido de confort. Cuando los detallistas escuchan las necesidades del cliente cada día, los “productos” comprados son los mismos: conveniencia, precios bajos, gran surtido y buen servicio.

Relevancia para la comunidad
Responder a las necesidades de la comunidad así como a las necesidades económicas de sus clientes es otro elemento común de los mejores detallistas a nivel mundial. Todos realizan donaciones, utilizan materiales reciclados, tienen consideraciones ambientales, ayudan a víctimas de desastres naturales, se certifican en estándares internacionales y algunos hasta fomentan el patriotismo como Wal-Mart, el cual hace énfasis en los colores pertenecientes a cada país en la señalética de la tienda.

En general, podríamos decir que los aspectos en común que tienen las tiendas más exitosas del mundo son: la gente que está en la dirección son líderes inspiradores y su personal son gente emprendedora, innovadora, adapte y oportunista; el cliente siempre es la prioridad de la compañía y se la una importancia especial a ser un ciudadano corporativo.
A manera de conclusión se puede decir que el éxito se origina con individuos que motivan a otros en la organización a ser innovadores y al hacer de sus clientes y la comunidad su prioridad mas importante.

La caida de los supermercados en línea

Gracias a todos los que nos han mandado mensajes a nuestro portal en facebook: "Centro de Comercio". En respuesta a sus peticiones, hemos investigado nuestro primer tema a discutir el cual se centra en e-commerce.

Un artículo muy interesante es “Viewpoint: The decline and fall of Internet grocery retailers” de Lawrence F. Ring y Douglas F. Tigert; el cual nos explica como las compañías que venden por Internet productos comestibles, es decir, Grocery Companies from Internet (GCI por sus siglas en inglés), en EE.UU. han sufrido altibajos a lo largo de la historia.

El artículo menciona que para el año 2000, habían transcurrido por lo menos siete años de aparente salud financiera; el GCI iba creciendo dentro del mercado, y estaba entrando a nuevas ciudades. Animados por las previsiones de una demanda de mercado significativa (Andersen Consulting pensaba que el mercado para el negocio en línea podría ser tan grande como el 10 por ciento del mercado de comestibles, 450 mil millones dólares EE.UU.), para finales de 1999 varios supermercados, incluyendo Streamline, Webvan y Peapod, habían recaudado millones de dólares en nuevo capital.



Pero comenzaron los problemas, ya que ninguno de los participantes del juego de Internet había siquiera estado cerca de alcanzar su umbral de rentabilidad, lo que indica la existencia de un modelo financiero sospechoso. Para diciembre de 2000, los Grocery Retailers de Internet eran un caos total y un número considerable de empresas ya había cerrado sus puertas o se habían vendido a otros jugadores.

A finales de 2000, el único GCI al oeste de los EE.UU. fue Webvan, que había adquirido Home Grocery, y Peapod, la cual ya había sido adquirida anteriormente por Ahold. Pocos comerciantes tradicionales de alimentos continuaron experimentando con la entrega de comestibles por Internet pero no se expandieron más allá de unos pocos mercados. Ninguna compañía hasta ese momento, ha hecho una ganancia en este negocio.

¿Qué salió mal? Un error es que ninguna empresa mantenía una ventaja competitiva, pero esto se puede remediar, mediante un modelo hecho para examinar en el comercio minorista (o e-tailing), ¿cómo se logra la ventaja competitiva? Este modelo es conocido como “el pentágono y el triángulo”, o bien como “las ocho formas de ganar”.

El pentágono representa lo que el cliente puede ver, ya sea visitando una tienda, viendo la publicidad de un canal tradicional o visitando el sitio Web de un e-tailer, es decir, es la cara del minorista al público y a sus clientes. El cliente no puede ver el triángulo, que representa a todas aquellas actividades que suceden detrás de las escenas en una tienda o un e-tailer, y que se centran alrededor de los sistemas, logística y relaciones con los proveedores. Hay cinco formas principales en que los minoristas o tiendas online pueden diferenciarse de la competencia en el mercado, estas son las cinco esquinas del pentágono y sus sub-categorías.












Lugar.

Hay que tener claro que en las compras a través de Internet, el consumidor pierde la capacidad de ver, tocar y oler la mercancía, también renuncian a la oportunidad de hablar con personal de la tienda y de hacer preguntas, y finalmente a la selección de elementos que no figuran en la lista de compras programadas.

El beneficio clave aquí es que alguien más recibe el pedido y hacer la entrega a domicilio; aquí el cliente ahorra tiempo y costos de transporte, pero tiene que pagar por estas ventajas a través de precios más altos, y / o un cargo de entrega, y / o una cuota mensual. Una cuestión importante es: si el consumidor percibe un cierto coste "económico" para su tiempo, o para los gastos de explotación de un coche en un viaje de compras específicas.

Producto.

Un supermercado tiene al menos 30,000 SKU’s incluyendo una gran variedad de alimentos frescos. Sin embargo, las compañías online como Shoplink y Streamline.com ofrecen sólo 3,000 a 5,000 SKU's. Aunque por otra parte Webvan puede representar un avance en esta industria; su almacén en San Francisco es masivo, alrededor de 300,000 m2 de tamaño, proporcionando a los clientes con más de 50,000 SKU (alimentos y no alimentos) de los cuales elegir. Webvan puede estar casi seguro que ofrece el mayor surtido de unidades, cualquier tienda de comestibles de Internet. Esto representa claramente una ventaja competitiva en el mercado.

Valor por el dinero.

Obtener una imagen precisa de "cuánto más" el consumidor paga por la entrega de víveres por Internet es algo difícil. En primer lugar, está la cuestión de los precios reales cobrados, en comparación con los precios cobrados por un supermercado tradicional. Esta diferencia de precios reduce drásticamente el tamaño del mercado total para el servicio de Internet. Los autores han completado numerosas investigaciones a gran escala de seguimiento de los estudios en la industria de supermercados (Arnold et al., 1983). En estas encuestas, los "precios bajos" es siempre el primero o segundo factor más importante en la elección de las compras de alimentos.

Servicio.

Como se señaló anteriormente, los clientes no pueden hacer muchas cosas que podrían hacer en una tienda tradicional; aunque en un futuro previsible, esto parece distante, en un futuro lejano, muchos de estas imposibilidades, podrán ser posibles a través de Internet.

Comunicación.

Una vez que un cliente se ha adquirido, un jugador de Internet sin duda puede igualar a los jugadores tradicionales en la esquina de las comunicaciones, incluso con más tecnología, por medio de correo electrónico y la publicidad en línea. El gran problema para los jugadores de Internet es en sí, la adquisición de clientes en el primer lugar.

Bibliografía:
Viewponit: The decline and fall of Internet grocery retailers” de Lawrence F. Ring y Douglas F. Tigert; International Journal of Retail & Distribution Management Volume 29, Number 6, 2001, pp.264 – 271.

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El Centro de Comercio fué creado pensando en empresarios y ejecutivos en crecimiento que buscan tener un mejor entendimiento de los retos actuales del comercio y las posibilidades de diferenciación en un contexto de competencia global.

Como parte de nuestra misión, que es promover y apoyar el desarrollo del comercio en México, creamos este espacio para compartir y escuchar experiencias de compra de algunas de las mas prestigiadas compañias de comercio en Latinoamérica.

Por esto, los invitamos a sentirse libres de expresar todas aquellas experencias memorables tanto positivas como negativas de compra. Nosotros iremos planteando diferentes casos y escenarios de compra de los cuales nos gustaría recibir retroalimentación, pero si tienen algun tema en especial del cual les gustaría platicar les invito por favor a escribirnos a nuestro correo centro.comercio@gmail.com para plantear el tema dentro de nuestros dialogos.

Muchas gracias por su atención.

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