Un artículo muy interesante es “Viewpoint: The decline and fall of Internet grocery retailers” de Lawrence F. Ring y Douglas F. Tigert; el cual nos explica como las compañías que venden por Internet productos comestibles, es decir, Grocery Companies from Internet (GCI por sus siglas en inglés), en EE.UU. han sufrido altibajos a lo largo de la historia.
El artículo menciona que para el año 2000, habían transcurrido por lo menos siete años de aparente salud financiera; el GCI iba creciendo dentro del mercado, y estaba entrando a nuevas ciudades. Animados por las previsiones de una demanda de mercado significativa (Andersen Consulting pensaba que el mercado para el negocio en línea podría ser tan grande como el 10 por ciento del mercado de comestibles, 450 mil millones dólares EE.UU.), para finales de 1999 varios supermercados, incluyendo Streamline, Webvan y Peapod, habían recaudado millones de dólares en nuevo capital.
Pero comenzaron los problemas, ya que ninguno de los participantes del juego de Internet había siquiera estado cerca de alcanzar su umbral de rentabilidad, lo que indica la existencia de un modelo financiero sospechoso. Para diciembre de 2000, los Grocery Retailers de Internet eran un caos total y un número considerable de empresas ya había cerrado sus puertas o se habían vendido a otros jugadores.
A finales de 2000, el único GCI al oeste de los EE.UU. fue Webvan, que había adquirido Home Grocery, y Peapod, la cual ya había sido adquirida anteriormente por Ahold. Pocos comerciantes tradicionales de alimentos continuaron experimentando con la entrega de comestibles por Internet pero no se expandieron más allá de unos pocos mercados. Ninguna compañía hasta ese momento, ha hecho una ganancia en este negocio.
¿Qué salió mal? Un error es que ninguna empresa mantenía una ventaja competitiva, pero esto se puede remediar, mediante un modelo hecho para examinar en el comercio minorista (o e-tailing), ¿cómo se logra la ventaja competitiva? Este modelo es conocido como “el pentágono y el triángulo”, o bien como “las ocho formas de ganar”.
El pentágono representa lo que el cliente puede ver, ya sea visitando una tienda, viendo la publicidad de un canal tradicional o visitando el sitio Web de un e-tailer, es decir, es la cara del minorista al público y a sus clientes. El cliente no puede ver el triángulo, que representa a todas aquellas actividades que suceden detrás de las escenas en una tienda o un e-tailer, y que se centran alrededor de los sistemas, logística y relaciones con los proveedores. Hay cinco formas principales en que los minoristas o tiendas online pueden diferenciarse de la competencia en el mercado, estas son las cinco esquinas del pentágono y sus sub-categorías.
Lugar.
Hay que tener claro que en las compras a través de Internet, el consumidor pierde la capacidad de ver, tocar y oler la mercancía, también renuncian a la oportunidad de hablar con personal de la tienda y de hacer preguntas, y finalmente a la selección de elementos que no figuran en la lista de compras programadas.
El beneficio clave aquí es que alguien más recibe el pedido y hacer la entrega a domicilio; aquí el cliente ahorra tiempo y costos de transporte, pero tiene que pagar por estas ventajas a través de precios más altos, y / o un cargo de entrega, y / o una cuota mensual. Una cuestión importante es: si el consumidor percibe un cierto coste "económico" para su tiempo, o para los gastos de explotación de un coche en un viaje de compras específicas.
Producto.
Un supermercado tiene al menos 30,000 SKU’s incluyendo una gran variedad de alimentos frescos. Sin embargo, las compañías online como Shoplink y Streamline.com ofrecen sólo 3,000 a 5,000 SKU's. Aunque por otra parte Webvan puede representar un avance en esta industria; su almacén en San Francisco es masivo, alrededor de 300,000 m2 de tamaño, proporcionando a los clientes con más de 50,000 SKU (alimentos y no alimentos) de los cuales elegir. Webvan puede estar casi seguro que ofrece el mayor surtido de unidades, cualquier tienda de comestibles de Internet. Esto representa claramente una ventaja competitiva en el mercado.
Valor por el dinero.
Obtener una imagen precisa de "cuánto más" el consumidor paga por la entrega de víveres por Internet es algo difícil. En primer lugar, está la cuestión de los precios reales cobrados, en comparación con los precios cobrados por un supermercado tradicional. Esta diferencia de precios reduce drásticamente el tamaño del mercado total para el servicio de Internet. Los autores han completado numerosas investigaciones a gran escala de seguimiento de los estudios en la industria de supermercados (Arnold et al., 1983). En estas encuestas, los "precios bajos" es siempre el primero o segundo factor más importante en la elección de las compras de alimentos.
Servicio.
Como se señaló anteriormente, los clientes no pueden hacer muchas cosas que podrían hacer en una tienda tradicional; aunque en un futuro previsible, esto parece distante, en un futuro lejano, muchos de estas imposibilidades, podrán ser posibles a través de Internet.
Comunicación.
Una vez que un cliente se ha adquirido, un jugador de Internet sin duda puede igualar a los jugadores tradicionales en la esquina de las comunicaciones, incluso con más tecnología, por medio de correo electrónico y la publicidad en línea. El gran problema para los jugadores de Internet es en sí, la adquisición de clientes en el primer lugar.
Bibliografía:
Viewponit: The decline and fall of Internet grocery retailers” de Lawrence F. Ring y Douglas F. Tigert; International Journal of Retail & Distribution Management Volume 29, Number 6, 2001, pp.264 – 271.
